很多小伙伴一看到质量管理体系第9章节的9.3小节：管理评审，就开始头大，不知道从何下手。

那如果我跟你说，其实他的本质就是每年老板要看的年度总结，你是不是就明白了？

那么年度总结我们一般都会怎么做？

是不是一般都会回顾一下过去，最后再展望一下未来？

其实这两大块，就是管理评审的输入和输出。

输入：回顾过去

一、管理评审的输入，究竟是要回顾哪些内容呢？

主要是以下这几个方面的情况及趋势：

①顾客满意度评价；

②有关的相关方的评价和反馈；

③质量目标实现程度；

④过程绩效以及产品和服务的合格情况；

⑤不合格以及纠正措施完成情况；

⑥监视和测量结果、内审、外审或者第三方审核的结果；

⑦外部供应商的绩效；

⑧设施、设备、人力等资源的充分性；

⑨应对风险和机遇所采取措施的有效性；

⑩发现的改进机会等。

总而言之，就是1~10个点，每个点今年的现状如何用数据描述一下，然后与上一年度，或者拉三年的数据进行对比，形成一个趋势图，能看出走向，是往好的方向发展，还是在往坏的方向发展。

二、有了输入之后，要怎么输出，首先要了解什么是管审？

管审其实就是重新再做策划。

内审跟管审有什么不同呢？

内审不是重策划的问题，而是已经定的程序书。我们底下的分工，有没有按着已经定的作业标准书做，这是内审的问题。

而管审是在探讨我们所定出来的流程是否有效。

因为时代在变，这个流程就像是小孩子穿小孩子衣服，大人穿大人衣服，吃饭穿吃饭场合的衣服，休闲穿休闲的衣服，这个程序就是这么一回事，程序一直在跟着时代在变，各种情况在变。

我们首先要对客户有个保证，我们保证：一、符合国家法律法规；二、保证符合客户的需求。

客户的需求，小的来讲叫订单的需求，订单按照质量、交期、成本，有没有被客户验收？大的来讲，就是我们有些程序书在谈统计分析里面的客户满意。按照我们现行的这套制度走，客户是否满意。

然后，再按照企业的角度而言，按照我们5领导作用定义的方针、定义的这个理念而言，这些我们所定出质量目标，按照统计下来，有没有符合质量目标，比如成长率、各种的客诉解决率等等。

输出：展望未来

管审做的就是这么一回事。从前面输入部分收集大量的信息，然后对这些信息汇总后，进行一个大概念的判定。大约去判断我们的流程是否有效，他有没有效率，有没有做得又快又好，有没有效果，能够让我们对外的承诺，或者是对公司高层的承诺，经过这一套做法之后，达到预定的那个指标。

所以在输出的过程中，我们就要通过前面输入的趋势图、信息等进行分析，主要针对三大块事项提出相关的决定和措施。

哪三大块呢？

一、针对改进的机会做出相关的决定和措施

根据输入中发现的改进机会，要提出相对应的改进措施以及具体的落地计划。比如：要明年预计几月份由谁负责引进什么新工艺、新技术，来改善当下什么样的现状等等。

二、质量管理体系所需的变更的决定和措施

综合输入中呈现的相关趋势，对内外部环境、风险与机遇等因素进行考评，评估管理体系方面是否需要进行变更，如果需要变更，要做出相关的具体变更的措施。

三、资源需求的决定和措施

针对下一年度的年度目标、计划，要考虑相关资源是否适宜、充分、有效。从而做出对下一年度资源需求的决定，并对资源如何获得，要有具体的措施方案。比如：产量要增长一倍，可能涉及到场地的扩大，设施设备的新增，人员招聘需求等等。

评审结果

回顾完过去，展望好未来之后，最后就形成了我们的年度总结报告。然后最重要的一点是，最高管理者也就是老板，要对这份文件进行评审，看各部门的总结是否适宜、充分、有效，是不是跟公司的战略方向一致。

最后，不管评审得出的结果是有效还是无效，都会有一些决策出来，这些决策出来回到哪里呢？回到6重新策划。

这就是高阶主管要做的事情了，我们要透过6的重新策划，去探讨，是不是要调整支撑？

支撑就是我们所说的五大支撑：人员、固定设施、环境、监视和测量资源以及企业组织知识，看这些支撑要不要去调整，同时要去探讨8运行过程当中所有的流程图当中的各个环节是否需要调整。

这些就是在管审之后，各部门高阶主管大量要做的事情，也是管理评审的精髓所在。

总结

今天举例的是年度总结，其实往小了说，还有月度总结、周总结、日总结，所以管审既可以是大管审也可以是小管审。

其实我们很多事情都在不知不觉中进行，但是却日用而不知。

所谓小管审，就是当我们针对范围锁定在某个环节出现的异常时，经常会进行数据分析、会议讨论、流程调整、试运行等，然后透过这个过程模拟清楚之后，再重新策划。重新做这件事情的依据，其实就是小管审。

所以管理评审其实就是为了判断我们的流程绩效是否有效，然后在评价是否有效的过程当中，回到6策划，重新进行7支撑，8运行调整。最终让企业适应时代的发展，越来越好。